2003年成立伊始，国联安是业内首家中外合资基金公司。如今，她又站在了10年新征程的起点上。国联安崛起的底气不仅在于业绩，而更深层次的因素是过去10年来，她所沉淀的企业文化——正直进取、合规合作。这种精神的力量正潜移默化地影响着国联安的每一位员工。“虽然并没有太多的口号和标语，但是，更多来自于公司高层的气质对企业文化产生的影响。”在国联安的员工看来，这种自上而下的传导机制，逐渐沉淀了国联安“正直进取、合规合作”的企业文化。
国联安企业文化中的“合规合作”，尤其体现在风控体系建设与团队融合方面，而“正直进取”已成为每位国联安人最相似的特质。
全员风控
一直以来，业内对国联安的风控评价颇高，如果要强调有何特色之处，最为关键的一点就是：国联安非常注重自上而下培养全体员工的风控意识，只有管理层真正重视，全体员工才会重视。在每次例行会议中，总经理几乎都会强调关联交易、私设“老鼠仓”等问题的防范。总经理邵杰军会告诉一线人员，要把“风控”放在“业绩”前面，不仅如此，他还反复强调信托责任，管理基金需要很强的责任感。他对风控严格之要求，让全员深有体会。如果说以身作则、反复强调，还只是一种理念的灌输，那么对专业素养的培育也使得这种企业文化更“接地气”。
国联安会要求所有员工不断提高基本素质与专业素养，为此公司给员工提供了包括股指期货、国债期货等衍生品的专业知识培训，并且邀请律师、监管部门人士对员工进行风险教育。可以说，“全员风控”也是国联安的一大特色。
公司要求相关部门定期把许多行业法规、解读、案例上传到公司的内部网络，并开展相关的主题培训或沟通会，以此来警示并提升全体员工的风险意识。不仅如此，公司每周都会举行内部风控委员会例会，这种及时的沟通也有助于提早发现潜在的风险。
风控的“服务意识”
目前，国联安的风控体系分为四大层面：第一个层面是董事会和董事会下属的风控委员会；第二个层面是督察长及相关团队；第三个层面是总经理下属的风控委员会，包括风险管理部和稽核部，这两个部门是相互独立的；最后一个层面是各部门的制度建设，包括规章制度、保密守则等。在日常管理上，风控部和稽核部必须定期向督察长和总经理汇报，一旦某个业务部发现问题，也需要及时向督察长和总经理汇报。严格的风控体系建设、及时的沟通，确保了一旦发生问题能够很快“上传”至公司的管理层与决策层。
国联安在业内有一大特色，风控部直接设立在投资部内部。办公距离的消除，也使得两个部门的配合更加密切，在一定程度上避免了对立的气氛。风控与投资本身应该是“融合”而非“对立”的关系。这样的设置，初衷也在于更好地为投资部服务，有助于发现潜在的风险。
为了强化对投资部门的“服务”能力，国联安在风控团队建设上也可谓花了大功夫。公司充分配置风控人员，在对风控人才的筛选上，国联安不仅强调一线人员的基本素质，比如需要具备金融工程和量化的背景，还非常看重员工是否有足够的责任心与职业修养。
基于扎实的体系建设与密切的团队配合，目前国联安的风控团队对金融衍生品的风险控制已经做到了系统化，主要体现在股指期货在盘中的预警、相关风险的提示等等。
风控的“创新意识”
今年发生的“光大事件”，根源在于一些业务的开展绕过了风控部门的管控以及系统测试环节不到位，给金融创新蒙上了一层阴影。
整个行业每天都发生着变化，产品结构和产品类型越来越多，投资工具和投资策略也越来越丰富。对于国联安而言，虽然强调“进取”，但是并不“冒进”，各类创新以合规为前提，充分对风险进行度量和评估，也更体现了对投资者负责任的态度。公司一直致力于强化一线业务人员的风控合规意识，风险管理和合规工作不仅是风控部门的责任，更有赖于前台员工的风控意识。公司强调在流程中对风险管理进行完善，所有产品和创新业务均按照严格的流程进行管理，根据业务的开展逐步对流程进行完善和优化。以专户业务为例，一方面产品创新举措花样翻新，另一方面，客户的个性化投资需求也多种多样，如何对专户产品的投资运作活动进行管理？
这对风险管理工作是个考验。专户产品的风险管理从事前、事中以及事后全面进行管理，从产品发起阶段开始，风控和稽核部门就参与产品的讨论，对风险和合规性问题进行反馈，产品成立后对产品的投资运作进行实时风控，每日事后进行投资监控，及时进行反馈和提醒。
以期货投资的管理为例，为实现期货投资和期现联合风控的实时控制，公司自行开发了一套系统，业务部门提出产品的具体需求，由信息技术部主导进行开发，产品开发完成后业务部门和信息技术部一起对产品进行多轮联合测试和反馈，在经过不断完善和试运行一段时间后，系统才正式上线。经过一段时间的使用，系统功能表现良好，能很好的满足各种专户产品的个性投资限制、净值预警以及止损等需求，在满足风控要求的前提下满足业务的创新需求，既不莽撞冒进、又不因噎废食。
2013-12-12
